"长期价值"是ROI的挡箭牌？IBM咨询两位副总裁拆解数字化转型的"深水区"突围

数字化转型到了深水区，企业真实的压力是：钱投了，价值看不清；系统多了，孤岛反而更严重；局部效率提升了，但难以撬动整个业务和组织的变革。

关键问题就三个：数字化到底能不能换来看得见的回报？短期业绩和长期能力怎么兼顾？AI都杀到执行层了，企业真准备好进入智能趋动的新阶段了吗？

这期《典实成金》中，李民、杨继刚两位IBM大中华区副总裁就此与南方财经的首席记者施诗展开了对谈。本文根据采访整理而成，相关内容的使用已获得授权。

北京2026年4月20日 /美通社/ -- 

南方财经首席记者施诗, IBM大中华区副总裁李民, IBM大中华区副总裁杨继刚

一、  旧逻辑失效

南方财经：智能经济作为近期热点之一，您如何看待它的发展？

李民：今年，智能经济迎来爆发式发展。回看这条演进脉络：

• 两年前，大模型进入公众视野，人们第一次见识到生成式AI的强大能力；
• 一年前，智能体开始从概念走向落地，行业开始探索"让AI动手做事"；
• 今年，春节前后，OpenClaw等应用引爆全球，智能体真正站上舞台中央。

这条时间线背后，是智能体角色的根本转变：过去，它是辅助工具——分析信息、提供建议；现在，它正在成为执行主体——不再只是"参谋"，而是"操盘手"。

从"参考"到"执行"，这一跃迁，正在深刻重塑企业运作的方式，并改变着每个人的生活。

南方财经：AI快速变革，与五年前相比，企业数字化转型发生了哪些变化？

杨继刚：跟五年前比，数字化转型发生了三个质变：

• 五年前它是IT项目，是流程优化，为了降本增效；现在不是了，它就是企业的核心竞争力。
• 五年前是局部优化，哪疼医哪；现在不一样，是全链路智能——实时数据驱动，AI自主决策。
• 五年前是技术部门在推，现在是数字化转型办公室在带。成员来自各个业务口，不再是IT的事，是全员的事、组织的事。

数字化从IT项目、局部优化、技术主导，变为现在的核心竞争力、全链路智能、组织能力——这是质变。

二、  新路径确立

南方财经：IBM怎么去应对这些客户的质变？

李民：面对变化，首先，IBM一贯风格是我们自己先跳进"深水区"，用实战成果验证AI与自动化的真实价值。仅2025年，IBM通过AI和自动化实现了45亿美元的生产力增长，自由现金流达到147亿美元。正因为IBM亲身走过了"投入如何转化为回报"的全过程，才能向客户证明：这项技术确确实实能带来真金白银的收益。

其次，我们破解了咨询行业长期存在的"两张皮"难题——战略与执行脱节。许多企业转型失败，不是因为方向不对，而是战略无法落地。IBM将战略、技术与运营三者深度绑定，并派出具备丰富行业经验的专家，与客户团队"共创"，确保方案从纸面走向现实。

南方财经：过去很多企业把数字化等同于"上ERP，装系统"，现在越来越多企业开始动流程、改组织了。这才是"真转型"的开始吗？

杨继刚：可以这么理解，但还不够完整。动流程、改组织确实比"只上系统"前进了一大步，是真转型的必要开端。

我们可以通过回顾企业数字化转型的历程，从经历过的四阶段来思考"真转型"这个问题：

• 二三十年前，组织变革时代。 转型的核心是调整组织架构，逻辑是"战略决定组织，组织决定成败"。
• 大约二十年前，流程再造时代。 随着ERP普及，企业聚焦流程优化，逻辑是"组织是骨架，流程是血脉"。
• 过去十来年，数据驱动时代。 移动互联网和大数据兴起，企业意识到"数据是核心资产"，逻辑是"流程是路，数据是路况"。
• 当下， AI驱动的"智能增强时代"。 AI不是取代人，而是增强人的能力，让决策更快、更准、更有预见性。真正的转型，是让AI融入企业各个环节，推动企业看得更远、反应更快、决策更稳。

在今天AI时代，真转型不能止步于上系统、动流程、改组织，还要理数据、界定决策权，加上它们之间的协调重构，让AI融入企业的血脉中才是完整的、真转型。

李民：这涉及到一个问题：企业如何保证自己的转型是科学的，可验证的？

很多企业过去的转型之所以失败，根本原因在于它们更多依赖经验、靠参考、模仿别人的做法。然而，在当前非常复杂的环境下，经验无法覆盖转型的需要，这也正是IBM提出"科学化咨询"理念的初衷 —— 以数据、算法提供洞察，用系统的方法取代直觉判断，实现从"观点趋动"到"证据趋动"的关键转变。

三、  深水区暗礁

南方财经：为什么重构流程在实操层面这么困难？

杨继刚：买系统是交易——甲方给钱，乙方干活，培训完就能用。但改流程，动的是人、权、利，还有"习惯"。流程一改，人就得出舒适区。到了真要动的时候，领导层往往也会犹豫。所以，花钱上系统是商业行为，而动流程，本质上是一场变革。

南方财经：AI、智能体是不是变成了企业转型的标配？

李民：是的，智能体正在成为企业转型的标配。

为什么这么说？过去，企业问的是"AI能干什么"，更多停留在内容生成、文本处理这些ToC场景。但现在，尤其到了2026年，客户问的问题已经变了——他们问的是"怎么用智能体服务我的核心业务"。这个问题的转变本身就说明，智能体已经从"锦上添花"变成了"必选项"。

从数据上也能看出来。根据IBM的调研，目前70%的全球高管认为智能体已经具备了商用成熟度，85%认为AI能够推动企业业务模式的创新。这是真实的企业判断。

再说IBM作为自身的"零号客户"，内部已经大量部署智能体来支撑实际运营。我们自己先跳进深水区，了解暗礁，绕开暗礁，才敢跟客户说：智能体不是未来，它就是现在的标配。

南方财经：今年是不是AI ToB端的一个元年？

杨继刚：是的，当然"元年"也不意味着一路顺风，AI真正用起来，要满足企业特定的要求。

从IBM的实践看，我们已经帮很多客户把AI用起来了——比如温网利用IBM watsonx做赛前、赛中、赛后实时赛事分析、法拉利车队将F1赛车相关的历史、实况、天气等海量数据转化为每个车迷能读懂的故事。这些成功背后，有企业具体的要求：

• 数据处理：AI要精准，但企业数据往往杂、乱、散；
• 响应速度：ToB场景要求实时，传统架构扛不住；
• 安全稳定：7×24小时不间断，一旦出错成本极高。

现在的关键不是去质疑AI有无价值，而要问自己，是否准备好了起航？

四、  赢面与ROI

南方财经：真要砸钱投AI，企业老板们会不会犹豫？会不会怕踩坑？

杨继刚：当然会。但老板们犹豫的不是怕花钱，是怕花错钱、花冤枉钱、花了钱没有得到好的结果，这里面主要会有三方面的担忧：

• 一怕"空中楼阁"——讲得天花乱坠，落地水土不服，最后"听起来很美，用起来很累"。
• 二怕"技术孤岛"—— AI系统上了以后，变成高级摆设，放在那里谁都不敢用。
• 三怕"组织跟不上"—— 系统跑得快，但人跑得慢，工具升级了，但能力没升级，转型就卡在最后一公里。

AI 不是神话，它是工具。工具再锋利，也需要有人会用、有场景能用。IBM的做法是从企业痛点切入，小步快跑，先把价值做出来，再逐步放大。不追求"一步登天"，而是踏踏实实帮客户走好每一步。

南方财经：谈到投入就绕不开 ROI。在转型初期，最难向董事会或者领导层证明的价值是什么？

杨继刚：最难证明的是"未来竞争力"的价值。

为什么？因为隐形价值和风险规避多少还能讲出逻辑——数据质量提升、系统更稳定、供应链中断风险降低、合规风险降低，这些虽然难以精确量化，但至少能看到变化。而"未来竞争力"不同，它既没有当下可验证的收益，也没有历史参照。比如建数据底座、搭AI平台、培养数字化人才，这些投入回报周期长、路径不确定，而多数人更看重当期业绩和短期增长。

所以问题的关键不是ROI怎么算，而是如何让看报表的人，愿意用今天的钱，为明天的优势买单。

南方财经：数字化的回报应该用什么维度去衡量？

李民：不能只看朝夕的得失，而应该建立一个短期、中期、长期三个维度的价值衡量体系。

短期看可量化的财务回报。 比如效率提升了多少、成本下降了多少钱。以IBM为例，信息化改造使开发效率提升30%，直接节省约6亿美元IT投入，客户满意度提升25个百分点——这些都是看得见、算得出的"真金白银"。

中期看企业价值的提升。 比如营收是否增长、市场响应是否更快、风险管控是否更强。这一阶段，数字化从"成本中心"迈向"价值中心"。如果投入只能讲故事、不能带来增长，被质疑是必然的。

长期看战略价值的沉淀。 这是最重要却最容易被忽视的一环，包括组织能力升级、技术资产沉淀、品牌价值提升。它们未必体现在当期财报中，但决定了企业五到十年后的竞争力。

在实践过程中，企业沉淀出懂数据的团队、形成可复用的技术架构、建立更敏捷的组织文化。这类长期能力，才是数字化转型最核心的、有价值的回报，也是企业持续成长的真正底牌。

简而言之，用三个维度去衡量，短期不死抠数字，中期要看增长，长期要问沉淀。 三个维度都站住了，回报自然说得清。

五、  成事靠内功

南方财经：一些企业的转型取得成功，关键抓手是什么？

李民：成功的转型不是堆技术，而是抓住三个可落地、可执行的关键抓手：

• 对齐目标：业务与技术"说同一种语言"。
• 很多企业转型受挫，根源是技术部门埋头做系统，业务部门说不清需求。IBM的做法是，从立项开始就把业务和技术绑在一起，用共同的目标倒推路径，而不是等系统建成了却发现没有人用。
• 重构链路：把业务流程从头捋直。
  企业不是缺系统，是流程太绕。一件事过三个部门、五道审批，系统再强也跑不起来。IBM的方法很直接——比如IBM Garage（IBM车库创新），让各部门在一个房间里，把端到端流程摊开，逐段排查，找到那些"明明可以不用这么做"的堵点，疏理打通，流程顺了，系统才能真正提效。
• 落地机制：让人跟得上技术。
  员工不会用、不愿用、不敢用，系统就是摆设。把能力嵌入日常工作流，干中学、用中会。只有"最后一公里"通了，转型才算真正落地。

这三个抓手，缺一个都容易卡住。 我们陪上千家企业走下来，最深的一个体会是：技术可以采购，能力必须生长。真正的护城河不是买来的系统，而是把系统转化成业务价值的核心能力。

南方财经：决定数字化转型成败的因素是技术结构，还是组织文化？

杨继刚：其实这不是一道单选题，而是一道融合题。技术是骨，文化是魂，缺一不可。

先说技术架构——它是"骨架"，决定企业能不能"立得住"。
没有坚实的技术底座，文化再开放也只是空中楼阁。IBM自己的转型就是最好的证明：我们之所以能实现45亿美元的生产力增长，核心是先搭好了统一的混合云底座和watsonx AI体系。骨架没长好，肌肉再发达也使不上劲。

再看组织文化——它是"灵魂"，决定技术能不能"转得动"。
技术是工具，最终要靠人来用。文化决定了员工是主动拥抱AI，还是被动应付。IBM内部已有超过20万员工完成AI相关培训，形成了把AI当"助手"而非"对手"的氛围。正是这种文化，让技术真正跑起来、出成果。

所以，成败不取决于二选一，而在于两者是否适配。
有骨无魂，系统再先进也推不动；有魂无骨，热情再高也撑不久。真正有效的转型，是让技术架构匹配组织发展，让组织文化支撑技术落地——技术赋能组织，组织激活技术，两者并重，转型才能行稳致远。

如需观看完整视频，请参看：

https://m.21jingji.com/live/show/5227.html 

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